Web2.0之父TimO'Reilly：我是怎幺失败的（下）
2020-06-09
2001 年的裁员时间还给了我另一个教训。虽然当时被迫离开公司的同事中不乏有别家公司抢着要的人才，但令人庆幸的是，一批混日子的平庸之辈也被揪了出来。当所有人都踩着污泥推车的时候，这些人
悠哉地坐在车上看风景。我们甚至发现了几起诈骗！这儿又不得不提一支高级理财队伍的重要性了，他们能预防这类事的发生。曾经的我如何都不会相信我的员工之中会有人欺骗公司。但事实告诉，这事儿在哪个公司都有，并且时间越久，他们做得事就越离谱。
现在看来，我的观点未免显得幼稚：我以为所有人对待公司都和我一样有着巨大的热情，热爱工作并以此为荣。
如果你要塑造这样一种氛围，光靠想是不够的；你必须付出行动。你必须要做好各方面的管理工作，包括招募、培训、指导，甚至是炒鱿鱼。经理们的任务则是保证员工们像产品「匹配」市场一样融入整个组织。人资要主
动参与人才招募、文化与领导力培养等工作。
当有员工不再适合某项工作时，避免正面冲突或接受其低效表现是很多管理者的选择，因为他们总想省去人员更替所花费的时间和金钱。可是，做个和事佬对谁都没有好处。那些无法完成自己的工作的家伙对情况的掌握和你一样清楚，他们心里也十分苦恼。积极面对这样的员工是基本的管理技能。
如果有机会回到从前，我希望早点让大家明白，员工的潜力不是可以随意取用的人力资源，而是需要培养和发掘的。有很多次，我发现有人没有完成属于他的使命，却没有站出来指正问题，而是让他们躲进里经理的保护伞之下。最后，我们到了这些经理不得不用扩招、隐瞒甚至是自己加倍工作的方式来弥补人为失败造成的效率差额，或是任由事态恶化的地步。
所以，当你发现有员工没有履行职责的时候，一定要及时纠正问题，直到满意为止。这个教训同样适用于产品和行销上。我从没后悔过在这两个方面设立高标準——在作者和编辑都认为可以交付印刷的最后时刻把书退给他们要求修订，由于酒店过于便宜不符合会议档次都临时修改等。但也有不少时候，我选择了睁一只眼闭一只眼，对于这些时刻，我后悔莫及。有时候，我希望自己更像贾伯斯一点。
「广告已经开始投放了，不能再改了」，「计划已经做好了，已经太晚了」，「产品都已经发表了」…这些因怕麻烦而放弃品质的时刻会逐渐消磨掉一家公司的伟大。解决这些问题光靠偶尔为之的神来一笔是完全不够的，一个崇尚伟大品质并有完善制度做靠山的文化才是关键。
五、为需而僱，不为量而僱另一件我希望早期的自己能够做到的是，要聘请那些在某些方面强于我的应徵者。作为公司的创立者，你表面上似乎在各方面都是最突出的——最好的产品设计者，最好的推广者，最好的销售员。有时候这是真的，有时候这仅仅是因为你总是招那些不如你的员工。这是不对的，你应该根据实际所需去僱佣能够补强公司实力的人，而不是盲目地扩充已有的技能。
在讲述财政问题的时候，我已经举过这方面的例子：没有启用比我更好的理财人员让我们差点关门大吉。我们也没有建立起一个有效的行销机制，这对于我们来说是完全陌生的。作为一个以产品和概念作为驱动力的企业，O'Reilly 有一个独特且强大的行动主义行销机制，而不是像 Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那种分析型行销。
过去几年，我们努力改变这种情况。Laura 十分成功地为公司建立起一套分析型行销模式，并将这种思想注入了 O'Reilly 的基因。现在，我们为任何一名面向客户的工作人员提供行销培训。我们还有一支旨在为企业活动寻找赞助的推广团队。
六、我自己能搞定我想大概是 Harold Geneen 说过，「管理就是利用他人的能力达成你的目标。」然后，和很多企业家一样，我的第一反应不是为新产品或新市场成立新团队，而是选择自己动手或利用已有员工。
作为一个朝气蓬勃，依靠自身资源生存的新创企业，有时候这是自然而然的。只有在看到了清晰利益后，公司才会组织人力去追求。但从总体上来说，我们变得过于保守，没有建立一个积极地为新机遇而主动招兵买马的企业文化。
O'Reilly 的有机成长无疑有其独特魅力，这为公司带来了很多令人欣喜的元素。但是一家公司毕竟还是需要商业纪律、战略规划、投资和人才招募来完成其目标，正如它需要产品、行销、理财和员工培养体制一样。我们的理念定义了 O'Reilly，而这些理念和以结果为导向的文化的结合则是我们继续成长的条件。
人类学家 Claude Levi-Strauss 在《The Savage Mind》中讨论了工匠和工程师的区别。匠人用他手头的工具进行製造；工程师先以抽象思维考虑他需要什幺，然后再获取工具。我一直以来都是个匠人。接下来，我要学会做一个工程师。Etsy 的前任产品及工程开发高级副总裁 Marc Hedlund 曾说过，「人和程式码是…不一样的。那些让新软体顺利运行的手段无法直接应用在人的身上。」
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